Das bringt’s

Erfolgsmeldungen

Wie ich arbeite? Was es Dir bringt? Hier in komprimierter Form und loser Folge einige Beispiele aus der Praxis für die Praxis. Zur Nachahmung empfohlen:

 

Digitale Transformation – da haben wir kein Geld für!

Neulich ruft mich ein CEO an: „Mein Chefcontroller ist neu, ein halbes Jahr hier und hat sich schon Megastress mit einer Fachabteilung eingefangen. Der gibt die notwendigen Budgets für unser Digitalisierungsprojekt nicht frei. Coach den mal wieder in die Spur!“ Ich flieg hin und rede mit dem Chefcontroller – ein beeindruckend kompetenter Mann, gestandener Manager, kein bisschen von einem „Streithahn“, im Gegenteil: Er ist von der Problemlage selber gestresst, weil er die Notwendigkeit nicht nachvollziehen kann. Er soll schließlich das Budget möglichst risikoarm und gewinnbringend investieren. „Bei diesem Digitalzeug weiß man ja nie, ob das was bringt“. Nach 20 Minuten Gespräch wird uns beiden klar, was in 7 von 10 Fällen klar wird: Der Gärtner ist nicht immer der Mörder.

Will heißen: Ich könnte den Manager coachen – und gerne. Aber damit wäre nichts gewonnen. Leider übersehen das viele Auftraggeber, Personalentwickler, Personaler und Fachvorgesetzte. Sie denken: Mach X, dann geht Y weg! Wenn es so einfach wäre, gäbe es das Problem wahrscheinlich nicht. Denn eigentlich ist das Problem fünf Probleme.

Natürlich hat sich der Chefcontroller mit der Problemabteilung unnötig angelegt – ihm tut ein Coaching gut: Wie deeskaliere ich schwierige interne Kunden? Doch die schwierige Abteilung wurde nur deshalb „schwierig“, weil der Finanzvorstand ihm nicht die Hälfte der Sonderregelungen dieser Abteilung bei Arbeitsübergabe übergeben hat. Dafür redet ihm der Finanzvorstand fünfmal die Woche rein, was alles nur noch komplizierter macht und die Kontrahenten noch weiter anstachelt. Daher Lösung, Teil 2: Auch der Finanzvorstand profitiert von einem Coaching. Hinterher sagt er: „Das mache ich schon seit Jahren unbewusst so! Mir graut, wenn ich dran denke, wieviel Ineffizienz ich damit geschaffen habe. Gut, dass wir damit Schluss gemacht haben.“

Lösung, Teil 3: Mit der brüskierten Fachabteilung machten wir Mediation: ein halber Tag und alle Missverständnisse waren ausgeräumt. Und das komplette Finanzressort lud ich, Lösung Teil 4, zu einem Workshop über Arbeitsorganisation ein. Denn wenn die Zuständigkeiten und die gewachsenen, teils informellen Absprachen besser dokumentiert, geregelt, kommuniziert und gemanagt werden, treten solche Probleme gleich gar nicht mehr auf. Lösung Teil 5: es kommen alle betroffenen Abteilungen zu einem Event zusammen, und ich erkläre ihnen in einer Speech die wichtigsten Eckpunkte zum Thema Digitale Transformation. Durch das so geschaffene gemeinsame Verständnis ist ein guter Ausgangspunkt für die zukünftige Zusammenarbeit und den dafür wichtigen Mindset-Change geschaffen. Zweimal Coaching, einmal Mediation, einmal Workshop, einmal Speech – fertig.

 

Blei in digitales Gold verwandeln

Ein CEO sagte mir: „Dein Workshop war top. Die Prozesse im Team laufen seither effizienter. Aber was das Team und ich noch besser finden: Du machst den Leuten an der richtigen Stelle Feuer unterm Hintern. Du schaffst es, dass selbst Skeptiker das Neue wagen. Selbst die Führungskräfte, die die digitale Transformation verweigert haben, bringen sich jetzt ein. Und Du machst das auf eine Art, dass keiner denken muss: Wir haben bislang alles falsch gemacht. Das ist eine Kunst.“ Finde ich auch.

Auf der andern Seite: Erwartest Du weniger? Genau darauf kommt es doch an. Einen Workshop zum Thema X kann doch jeder halten, inzwischen sogar schon die Coach-Bots mit ihren Algorithmen oder das E-Learning. Aber ein Trainer ist doch kein Schulbuch oder Algorithmus.

Es geht zum Beispiel bei der Digitalen Transformation nicht darum, den Leuten die Transformation zu erklären – Wissen vermitteln kann Google auch. Es kommt viel stärker darauf an, sie dazu zu kriegen, das neue Wissen auch anzuwenden. Und zwar sofort, direkt am eigenen Arbeitsplatz, möglichst noch am selben Tag, eigenständig. Ohne dass der Vorgesetzte ständig dran erinnern muss.

Er muss das nicht, weil die Leute das Neue als nötig, lohnenswert und nützlich erachten. Weil sie das Neue nicht mehr müssen, sondern jetzt wollen. Was der CEO sagte, stimmt: Das ist eine Kunst. Aber Kunst kommt von Können: Manche können das.

 

Von innen raus

Wir alle müssen uns ändern. Täglich. Mein Mann sagte gestern: „Leg bitte beim Abendessen generell dein Handy weg.“ Generell? Das fällt mir sehr schwer, aber das gewöhne ich mir jetzt an. Warum? Weil er mich darum gebeten hat?

Das ist das landläufige Change Management-Model. Weshalb Change Management in letzter Zeit vermehrt für tot erklärt wird. Was viele Führungskräfte und Unternehmen nicht davon abhält, ein totes Pferd zu reiten. Wenn wir ehrlich sind: Wir „verordnen“ Change ständig. Bei der Digitalen Transformation, bei Reorganisationen, Change-Projekten, Fusionen und welchen Veränderungen auch immer: „Das muss! Also macht mal! Und zwar zackig.“ Das klappt oft.

Bei großen Change-Vorhaben klappt es selten und bei der Digitalen Transformation nie. Dann holt man sich Trainer und Coaches ins Haus; vier, fünf hintereinander. Meist erfolglos. Warum?

Weil das Prinzip dahinter immer noch dasselbe ist: „Ihr müsst das jetzt!“ Auch wenn ein Coach mir erklärt, dass ich das jetzt muss, muss ich das noch immer. Will ich aber nicht. Weil das Muss von außen kommt. Da liegt der Irrtum.

Es muss nichts von außen kommen, nein, es darf nichts von außen kommen. Weil: Alles, was Du und jeder andere Mensch für den Change brauchst, ist schon da. In den Leuten drin. Jeder Mensch ist schon von sich aus, von Geburt an, seit 20, 30, 40 Jahren ein Kreativer, ein Perfektionist, ein Stratege, ein Handwerker, ein Macher oder ein Denker – das ist alles längst da. Und trotzdem fragen Vorgesetzte immer noch: Wie motiviere ich meine Mitarbeiter zum Change?

Einzig richtige Antwort: Mit den Motiven, die schon da sind. Das meinen Vorgesetzte und Trainer, wenn sie sagen: „Man muss die Leute dort abholen, wo sie stehen!“ Ja wo denn sonst?

 

Niemand will zurück in die Schule

Das fand ich sehr sympathisch: Ein Teilnehmer in einem Workshop suchte hin und wieder meinen Blick. Normalerweise blicken die meisten unverwandt zum Flipchart, an die Beamer-Wand, auf die Unterlagen – oder auf ihr Handy. Er nicht. Er suchte hin und wieder Blickkontakt, ich erwiderte den Blick und lächelte zurück; sehr angenehm. Dann bei der Blitzlichtrunde meinte er vor 60 Teilnehmenden: „Also ich bin noch nie bei einer Weiterbildung so herzlich behandelt worden wie hier.“ Natürlich freute ich mich. Zuerst.

Dann rätselte ich: Was machen denn die andern Trainer? Wenn eine Teilnehmerin, ein Teilnehmer Blickkontakt sucht – gucken die weg? Und lassen ihren Blick feldherrnhaft über die ihnen zu Füßen ruhende Heerschar schweifen? Und erzählen parallel dazu vielleicht, dass 90 Prozent der Kommunikation Beziehungspflege ist? Practice what you preach?

Es ist auch selbstverständlich für mich, dass ich in den Kaffeepausen nicht meine Folien für die nächste Workshop-Stunde vorbereite oder das Smartphone quäle, sondern mir einen Kaffee zapfe und mit den Leuten rede. Und wenn einer im Workshop die Nase rümpft, denke ich nicht „Herrjeh, was hat denn der nun wieder auszusetzen?“ Sondern ich unterbreche ganz selbstverständlich das, was wir grad machen, und frage ihn: „Wo drückt der Schuh?“ Im Feedback-Fragebogen kriege ich dann regelmäßig außerordentlich gute Noten bei „Durchführung“. Was dahinter steht, ist – für mich – überhaupt nicht außerordentlich, sondern selbstverständlich: Wenn ich einen Workshop halte, spiele ich mich nicht als großer Zampano vor meinen „Teilnehmenden“ auf. Das sind sie nämlich definitiv nicht.

Da sitzen keine 20 „Teilnehmenden“. Da sitzen 20 ExpertInnen – wie ich. Da sitzen Menschen, die ihren Job beherrschen – wie ich. Kompetenzträger wie ich. Ich „unterrichte“ die nicht. Wir sind nicht in der Schule. Wir arbeiten gemeinsam an Kompetenzen. Auf Augenhöhe. Jetzt mal ehrlich: Willst Du nochmal SchülerIn sein? Keine(r) von uns will das.

 

Wo leuchten Deine Bright Spots?

Oft rufen mich Personaler, Fachvorgesetzte oder Teamleiter an und sagen: „Wir haben eine/n … (Kollegen, Manager, Teammitglied …), der/die kann nicht … (präsentieren, Meetings leiten, Teams begeistern, ein Follow-up sichern, für eine produktive Arbeitsatmosphäre sorgen, echte Ergebnisse liefern …). Bring‘ dem/der das mal bei!“ Wie macht man das?

Klar, logisch, würde jeder so machen: Man holt die Leute dort ab, wo sie stehen. Bei ihrem Defizit, ihrem Kompetenzmangel, ihrem Unvermögen. Bei dem, was sie nicht (gut genug) können. Wie klingt das für Dich?

Jedem vernünftigen Menschen stellen sich dabei die Nackenhaare auf. Wie würdest Du reagieren, wenn man Dir sagen oder den Eindruck vermitteln würde, dass Du etwas nicht kannst, defizitär bist? Das mag niemand. Das ist peinlich, unangenehm, wir fühlen uns bloßgestellt. Wer sich so fühlt, hat keine Lust, was Neues zu lernen. Deshalb heißt diese Methode der Wissensvermittlung auch: defizitorientiert. Sie funktioniert nicht wirklich.

Was viele nicht davon abhält, sie mit Begeisterung zu praktizieren. Weil ich dagegen dafür bezahlt werde, dass die Leute nach meinen Workshops auch das anwenden, was sie gelernt haben, mache ich das nicht. Ich hole Menschen nicht dort ab, wo sie etwas nicht können, weil sie es danach nicht viel besser können. Ich hole sie dort ab, wo sie das Verlangte bereits schon ein bisschen können. Dann fällt das komplette Problem weg. Denn was man kann, kann man ja bereits!

Das ist die Ressourcenorientierte Methode, auch Bright Spot-Ansatz genannt. Jeder, der nicht präsentieren kann, kann vielleicht seinen Kindern ganz toll die Mathe-Hausaufgaben erklären – dann setzen wir daran an und übertragen das auf die Präsentation vor der Abteilung. Das funktioniert weitaus schneller und besser als zu sagen: „Du kannst nicht präsentieren, hier sind 20 Punkte, lern die mal auswendig und danach präsentierst du besser!“ Jede, die kein Meeting leiten kann, sorgt vielleicht seit Jahren abends in der Sportgruppe für Ruhe, Ordnung und eine saubere Übungsausführung – also transferieren wir diesen Bright Spot (sozusagen die eigene Best Practice) aufs Meeting.

Das ist eine einfache, sehr motivierende Methode, deren hohe Wirksamkeit in Wissenschaft und Praxis sehr gut belegt ist. Von etwas auszugehen, das schon da ist, ist sehr viel effektiver und effizienter als von etwas auszugehen, was nicht da ist. Erwarte nicht weniger von Deinem Trainer, Berater, Coach.